Процесс привлечения персонала (рекрутирование) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.
Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора. Этапы процесса рекруитмента кандидатов: Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.; Разработка товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).; Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).; Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.;
Подход к процессу рекрутинга включает: Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.; Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.; Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.; Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.; Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.; Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.; Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы. Высвобождение: Увольнение (по инициативе администрации, по инициативе работника); Уход на пенсию; Перевод на сокращенный рабочий день, отпуск; Создание условий для увольнения.
23. Управление численностью персонала. Вопросы управления численностью персонала компании практически любой отрасли постоянно присутствуют в ее практической деятельности. При формировании системы управления персоналом компании решаются следующие задачи: оценивается состояние регионального (местного) рынка труда (по месторасположению предприятия). Состояние рынка труда оказывает влияние на процесс высвобождения работников.; оценивается стратегия компании в части ее влияния на организационную структуру управления основного и вспомогательного производства, организацию производства и труда (в том числе планирование численности работников, нормирование и оплату их труда).; выполняется планирование нормативной численности персонала с учетом особенностей деятельности компании (по предприятиям, цехам, функциональным направлениям). Методы планирования подбираются для конкретных производств. При этом для работников компании возможно проведение проектно-обучающих семинаров по методам управления численностью персонала.; оцениваются возможности совершенствования организации вспомогательного производства, расширения сферы действия коллективных форм организации труда (как факторов снижения численности персонала).; выполняется оценка необходимости пересмотра нормативной базы по труду.; проводится оценка возможностей применения гибкого использования рабочей силы с учетом динамики объемов производства (продаж).; формируется система мониторинга состояния рабочих мест в целях выявления неэффективных рабочих мест и их ликвидации и перевода работников на эффективные рабочие места. Разрабатываются рекомендации по созданию паспортов рабочих мест.; разрабатываются рекомендации по совершенствованию оплаты труда работников с учетом изменения спроса на продукцию (услуги).; разрабатываются рекомендации по организации процедуры высвобождения и поддержке высвобождаемых работников.; разрабатываются рекомендации по формированию системы контроля, за изменениями численности работников.; выполняется оценка экономической эффективности предложенных мероприятий и их авторское сопровождение, а также оценка изменения трудового потенциала компании.;
24. Управление производительностью труда. Управление производительностью - это процесс, предполагающий стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения производительности. Программы управления производительностью труда включают: 1) измерение и оценку производительности, 2) планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки, 3) осуществление мер контроля и повышения производительности, 4) измерение и оценку воздействия этих мер. Управление производительностью труда - это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы. Процесс управления производительностью труда неизбежно включает ее измерение. Управление производительностью требует эффективных контактов и понимания роли различных служб в создании товаров или услуг. Оно также требует рассматривать систему с позиций крупных, стратегических и более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важнее всего, способности увязать повышение производительности с ее измерением. Наглядным примером умелого использования в реальной практике процесса управления производительностью является Япония. В службы управления производительностью японских фирм в обязательном порядке включают представителей различных специальностей, обладающих широтой взглядов и ясно видящих перспективу. Управление производительностью неразрывно связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой. Управляют производительностью менеджеры. Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда. Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации. Планирование мероприятий в области управления производительностью труда - это сложная задача, не зависящая от величины и структуры организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все большее число работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения программ в области производительности труда. Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.
25. Управление стимулированием труда. Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
26. Содержание мотивационного процесса и его значение в управлении персоналом. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов. Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные. Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
28. Экономические и неэкономические мотивы деятельности людей. Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены: Стремление к благотворительности. Эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов). Субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег. Психология коллективных действий. Невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и пр) Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой. Иррациональность поведения человека, находящегося, по мимо разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например, внутреннего неприятия риска. Нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются: привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера; предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне; обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям; требующей творческих способностей; позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности. Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы. Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты. Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха. В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие. В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и пр. В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем. Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением. В-шестых, морально стимулирует такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и пр. Сегодня выделяют также социальные методы мотивации - предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики. И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).
Привлечение персонала в компанию – это определение, которое включает в себя работы по поиску и трудоустройству в компанию квалифицированных и подходящих по всем критериям сотрудников. Источниками привлечения являются различные сферы (биржи труда, агентства), где можно подобрать персонал. Помогут в привлечении соискателей новые технологии. Например, эффективно зарекомендовали себя некоторые сайты, где при помощи пары кликов работодатель может подобрать сразу несколько подходящих ему анкет работников. Они служат как инструменты для поиска соискателей по определенным заданным критериям.
Источники привлечения сотрудников делятся на внешние и внутренние. К внешним относят любые сферы, которые находятся за пределом компании. Внутренние – дополнительный ресурс привлекается из вашей компании. Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих. Для высших рассматриваются внутренние кандидатуры, но если кардинальных продвижений не предусмотрено, то можно сосредоточиться на внешних.
Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих.
К плюсам внутреннего привлечения персонала относятся:
- Кадры берутся из уже сложившегося коллектива, поэтому сотруднику не потребуется.
- Не нужно тратить средства и время на дополнительное обучение, так как повышение планируемое.
- Сотрудники понимают, что возможность карьерного роста реальна, и это придает дополнительную мотивацию.
- Экономия фонда заработных плат.
Из минусов выделяется то, что выбор кандидатов на должность узкий, и притока новых идей в компанию будет меньше.
К плюсам привлечения сотрудников из внешних источников на предприятие относятся:
- Приток новых идей в компанию.
- Более широкий выбор кандидатов.
- Возможность подобрать сотрудника, который соответствует всем требованиям.
Из минусов выделяются:
- Высокая вероятность того, что человек не сможет войти в коллектив или не сработается с руководством.
- Придется тратить время на обучение.
По какому пути пойдете вы, выбирайте в зависимости от свободной должности и предпочтений руководства.
От теории к практике
Существуют различные формы привлечения новых сотрудников в компанию. По своей специфике они разделяются на активные и пассивные методы.
Активные методы привлечения персонала:
- Подбор сотрудника на бирже труда, в частных агентствах, среди выпускников и старших курсов вузов, в организациях-конкурентах, через связи своих работников и друзей.
- Мероприятия, связанные с представлением своей компании будущим сотрудникам, например, ярмарка вакансий, которая традиционно проходит каждый год весной.
- Организация различных праздников с презентацией своей компании.
Пассивное привлечение включает в себя:
- Размещение информации о вакансии во внешних информационных источниках (газете, телевидении, интернете) и пассивное ожидание откликов.
- Размещение в информационных источниках паблисити, где будет описываться перспектива работы в вашей компании и информация о ней.
- Размещение информации внутри компании (объявление на стенде или в корпоративной газете).
Пассивный поиск персонала подразумевает, что работодатель будет ожидать клиента, который отзовется на информацию, размещенную бесплатно или за деньги в различных источниках информации. Активный поиск подразумевает, что работодатель будет предпринимать необходимые действия для привлечения нужных специалистов.
Как выбрать специалиста
После того как кандидаты на рабочее место найдены, необходимо правильно подобрать нужного. Процесс стандартно имеет следующий порядок:
- Выбор кандидатов по поданной документации (заявлению, анкете, резюме).
- Интервью с кандидатами на должность. Стандартно проходит в отделе кадров, хорошо, если при разговоре присутствует психолог.
- Собеседование непосредственно с руководящим составом (бригадиром, начальником смены, главным менеджером).
Из всех перечисленных этапов самым важным является процедура интервью с руководителем или кадровым работником. Во время беседы с претендентом необходимо достичь несколько целей:
- Постараться выявить личностные качества каждого претендента.
- Донести до нанимаемого сотрудника подробную информацию о его будущей должности и организации в целом.
- Узнать, какие ожидания и интересы у претендента, рассказать о том, что от него ожидает компания.
- Обсудить, какие новшества готов принести в компанию претендент, что может увеличить его шансы на получение данного места.
Существуют другие методы, которые помогают без труда подобрать персонал из нескольких кандидатов. Одна из методик – испытание. Разрабатываются различные пробные задания, которые покажут, насколько эффективно человек прошел испытание. Из кандидатов выбирается несколько, которые наиболее соответствуют вашим требованиям. Задачи для испытания могут вами оплачиваться или выдаваться бесплатно, все зависит от вакантности предлагаемого в вашей команде места.
В дальнейшем при выборе из нескольких кандидатов делается ставка на образование человека, его с бывших мест работы, знания, опыт, личностные качества. Этапы испытания подбираются индивидуально в зависимости от требований к испытуемым. Модели различных методик широко представлены в интернете на различных специализированных сайтах.
Какие ошибки допускают кадровики
Ошибка при выборе персонала может обойтись компании финансовыми потерями. Если человек уволится через 1–3 месяца, то текучки не избежать. Это значит, вам снова придется искать претендентов, а рабочее время будет потеряно.
Чтобы не допускать ошибок при привлечении персонала, необходимо соблюдать следующие принципы:
- При рассмотрении претендента обращайте внимание только на сильные стороны человека, слабые оставьте на втором плане.
- Квалификация специалиста должна соответствовать предлагаемой должности, но не превышать ее. В противном случае претендент устроится в компанию на время и будет искать более подходящую должность в другом месте.
- Личностные и профессиональные качества строго соответствуют предлагаемой должности. Иначе сотрудник быстро разочарует вас.
- Эффективность от принятия нового сотрудника должна превышать затраты на его обучение, подготовку и переквалификацию.
- Должность должна отвечать требованиям и ожиданиям нового сотрудника. Не стоит нанимать человека, который ожидает от вас и компании большего.
- Проконтролировать, чтобы после приема нового сотрудника психологическая атмосфера в коллективе не поменялась.
После привлечения сотрудника вам остается оформить его на работу с испытательным сроком. Зарплата во время испытательного срока может быть ниже, чем при оформлении по бессрочному договору. Это оговаривается заранее и прописывается в трудовом договоре. Испытательный срок не должен превышать трех месяцев; если должность высокая – не более шести месяцев.
Не спешите нанимать на административные должности соискателей из внешних источников. Эффективно показала себя в действии схема коллектива. Схема строится на перемещении сотрудников с одной должности на другую по горизонтали или вверх по служебной лестнице. Если ваш работник справляется со своими обязанностями и хорошо зарекомендовал себя, то он имеет право пройти повышение квалификации и переместиться на вакантную должность, требующую больших знаний и опыта.
Привлечение персонала, активное или пассивное, должно проходить по заранее подготовленному плану. Вы должны четко понимать, что ожидаете от будущего работника и какие условия работы готовы ему предоставить. Искать соискателей для подработки или на низкие должности можно во внешних источниках, для вакантных же мест подберите персонал из уже имеющегося и сработанного коллектива. Только здоровая психологическая обстановка в вашей команде и слаженная работа приведут компанию к успеху.
Применение в организацию потенциальных кандидатов является одной из жизненно важных функций системы управления человеческими ресурсами организации, поскольку оказывает самое непосредственное влияние на ее будущее, имидж и т.д.
Поэтому работа по привлечению потенциальных кандидатов должна быть тщательно спланирована и разбита на ряд этапов.
1- й этап - описание вакансии, основанное на анализе содержания работы, описании ее характера и основных требований к кандидатам (см. п. 10.1.3).
Правильно составленное описание должно гарантировать, что
привлечет только подходящих кандидатов;
будет способствовать укреплению имиджа организации;
привлечет соответствующих кандидатов наиболее экономичным способом.
Описание вакансии, как правило, содержит такие разделы, как точное наименование позиции, основная задача, профессиональные обязанности, особенности условий работы и требуемые личностные качества (см. вставку 10.5).
Вставка 10.5
Пример описания вакансии в магазине ИКЕА ВАКАНСИЯ: ПРОДАВЕЦ·КОНСУЛЬТАНТ Основная задача:
Продавать товары в магазине ИКЕА, основываясь на хорошем знании ассортимента, компьютерной системы и специфики деятельности компании, с целью предоставления покупателям всего спектра услуг при покупке.
Профессиональные обязанности:
Применять на практике хорошее знание ассортимента ИКЕА, внутренних процедур и методов продаж компании для удовлетворения потребностей каждого покупателя;
Предоставлять покупателям высокий уровень обслуживания, стимулируя их к повторным визитам в магазин ИКЕА;
Эффективно использовать компьютерную систему для предоставления покупателям своевременной и правильной информации об ассортименте и системе продаж магазина;
Следовать правилам и стандартам внутреннего распорядка магазина;
Принимать активное участие в специальных проектах и сезонных акциях магазина;
Использовать все возможные ресурсы для самообразования и предоставления покупателям информации о товарах и услугах ИКЕА;
Регулярно проводить учет, инвентаризацию товаров с использованием компьютерной системы;
Обладать организационными способностями, необходимыми для успешной и долгосрочной работы с покупателями;
Делиться знаниями и опытом с коллегами по работе;
Сотрудничать с другими отделами магазина.
Особенности условий работы:
Скользящий график работы;
Работа в выходные и праздничные дни;
Ношение форменной одежды ИКЕА в магазине;
Работа «на ногах»;
Периодические физические нагрузки.
Необходимые личные качества:
Приветливость и дружелюбие;
Стремление к качественному обслуживанию покупателей;
Инициативность и способность принимать решения;
Умение работать в команде;
Стремление к успеху;
Дисциплинированность.
Для дальнейшей работы с потенциальными кандидатами целесообразно по каждой вакансии разработать более подробные сведения: шифр вакансии (присваивается отделом человеческих ресурсов), режим работы, наименование подразделения, уровень и шкала заработка, общая информация об отделе (подразделении), детальное описание работы (должностная инструкция), личностная спецификация, описание процедур (форм) подачи документов и проведения испытаний кандидатов и т.д. В ряде случаев может быть необходима информация о предприятии, городе (регионе) и т.д.
2- й этап - выбор источников и определение способов привлечения кандидатов. Источники привлечения кандидатов принято делить на внутренние (из числа сотрудников, уже работающих в компании) и внешние (привлечение кандидатов с внешнего рынка труда). К преимуществам внутренних источников относят относительно низкие затраты (информация о сотрудниках уже известна и проанализирована, на их поиск, отбор, обучение требуется гораздо меньше времени), более высокий уровень адаптированности к организации, меньший риск принятия неверного решения, повышение преданности работников компании, их мотивация к высокопроизводительному труду, снижение текучести персонала. Однако использование данного источника имеет и недостатки: ограниченность выбора, необходимость поиска кандидатов на освобождаемое рабочее место, возможность ухудшения морально-психологического климата. Поэтому необходимо учитывать, что внешний найм также имеет некоторые преимущества: возможность появления новых знаний, идей и приемов работы; внешнему кандидату, как правило, легче добиться признания; снижается угроза возникновения интриг внутри компании; критерии отбора кандидатов более обоснованы (не зависят от стажа работы в компании, занимаемой должности, взаимоотношений с руководством и т.д.). Оптимальным представляется комбинирование внешних и внутренних источников привлечения кандидатов в зависимости от организационной бизнес-среды, состояния и емкости внутреннего и внешнего рынка труда, бюджетных ограничений и т.д.
Каждый из этих источников предполагает использование специфических способов привлечения персонала. Так, внутреннее привлечение персонала может осуществляться такими способами, как перевод или перемещение сотрудника в организации или объявление открытого конкурса на замещение образовавшейся вакансии.
Выбор способов внешнего привлечения персонала гораздо шире: поиск с помощью сотрудников организации из числа друзей, родственников или знакомых; использование базы данных об обращающихся в организацию кандидатах; подача объявлений в СМИ (в том числе Интернет); подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения; сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры, ярмарок вакансий; сотрудничество с кадровыми агентствами и т.д.
Поиск с помощью сотрудников организации - один из наиболее часто используемых способов привлечения кандидатов вследствие таких его характеристик, как относительная дешевизна, низкие затраты времени, некоторые гарантии, которые предоставляет рекомендующий кандидата сотрудник. Этот способ чаще используется небольшими организациями, которые сравнительно редко сталкиваются с проблемой заполнения вакансий. Основной недостаток - ограниченный выбор кандидатов.
В крупных организациях, особенно достаточно известных, для поиска кандидатов чаще используется собственная база данных, куда заносится информация об обращающихся кандидатах. Эти кандидаты, как правило, уже ориентированы на работу именно в данной компании, знакомы с ее деятельностью, предъявляемыми требованиями и т.д. Вместе с тем обработка поступающих обращений требует соответствующих затрат, а содержащаяся в базе информация должна постоянно обновляться, так как к моменту возникновения потребности кандидат может уже найти работу.
Подача объявлении в СМИ (в том числе Интернет) целесообразна в том случае, если необходимо привлечь достаточно большое количество претендентов на вакансии, не требующие специфических характеристик работников. Отбор на такие вакансии, как правило, может осуществляться по формальным признакам и не требовать специальных процедур (например, если необходимо привлечь работников массовых профессий на сравнительно небольшой срок).
В последние годы все большую популярность приобретает такой способ поиска, как подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения. Это обусловлено тем, что «качество» базы данных этой службы постоянно повышается, и в случае необходимости поиска кандидатов массовых профессий, ставших «дефицитными» в определенный период времени, обращение в службу занятости может быть весьма эффективным.
Сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры помогают организации сформировать резерв кандидатов на позиции специалистов в конкретной области знаний. Этот способ используется в основном крупными организациями, заинтересованными в притоке молодых квалифицированных сотрудников, уровень подготовки которых относительно известен. Основной недостаток - отсутствие привлеченных специалистов, опыта работы.
Сотрудничество с кадровыми (рекрутинговыми) агентствами чаше всего практикуется в случае необходимости привлечения кандидатов на должности специалистов, обладающих опытом работы, и руководителей. Обращение в кадровое агентство оправдано и в тех случаях, когда в организации нет собственных специалистов по привлечению и отбору персонала, либо когда сроки заполнения вакансии ограничены. Несмотря на относительно высокую стоимость использования данного способа, соотношение затраты/ка- чество отобранных претендентов на вакансию, как правило, существенно лучше.
Для выбора способа (способов) привлечения кандидатов полезно сравнить эффективность каждого из них в зависимости от поставленных целей.
Оценку эффективности способов привлечения персонала можно производить на основании анализа данных за предыдущие периоды с помощью следующих показателей:
Общее число кандидатов, привлеченных с помощью каждого из способов, в расчете на одну вакансию;
Издержки на каждого привлеченного кандидата;
Отношение числа кандидатов, привлеченных с помощью определенного способа, к общему числу привлеченных кандидатов;
Средний срок привлечения необходимого количества кандидатов с помощью определенного способа;
Доля принятых на работу сотрудников из числа привлеченных с помощью каждого из способов;
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу (привлеченных каждым из способов) и т.д.
3- й этап - выявление потенциальных кандидатов. На этом этапе составляется перечень кандидатов, прошедших первичный отбор в организацию. Как правило, при первичном отборе используются низкозатратные бесконтактные методы (например анализ структурированного резюме или анкеты), с помощью которых отбирают лишь пригодных кандидатов. Анкета о приеме на работу содержит информацию о предыдущих и настоящем месте работы, образовании, опыте работы и т.д. К сожалению, поскольку до 30% анкет содержат ложную информацию, точность их весьма относительна.
После завершения этого этапа переходят к отбору кандидатов.
Обладать полной информацией в такой сфере, как источники привлечения персонала, нужно каждому руководителю и специалисту по поиску работников. Ведь, несмотря на развитие современных технологий, включающее повсеместное внедрение компьютеров, не они пока еще гарантируют успешное существование любой фирмы. Это задача ее личного состава — уровень профессионализма каждого сотрудника определяет общий профессиональный уровень компании.
Особенности данного процесса
Конечно, лучшие методы привлечения персонала не гарантируют значительного роста производительности труда. Очень многое зависит от того, как налажены процесс всей работы, организация труда. Но все же, если вы научитесь работать со всеми возможными способами поиска работников, использовать все источники найма персонала, то вы сразу же увидите, насколько вырастет уровень новых сотрудников. Более того, некоторые способы привлечения персонала помогают даже сэкономить на их заработной плате, ведь вы сможете найти достойных молодых специалистов, которые, обладая высокими профессиональными навыками, будут обходиться дешевле.
Где искать персонал для своей фирмы, как найти именно такого работника, чтобы он приносил максимум пользы и доставлял минимум проблем? Рассмотрим все достоинства и недостатки каждого из видов источников привлечения персонала, а также методы и способы этого процесса.
Классификация источников привлечения персонала
Все виды источников разделяются на две группы: внутренние и внешние.
Необходимо разобраться в каждом из них, чтобы знать, как найти работника самостоятельно или вести грамотную беседу со специалистами по подбору персонала и ставить перед ними четкую задачу.
Внутренние источники привлечения персонала — это собственные ресурсы компании. Из внутренних источников поступают различные категории специалистов:
- Сотрудники, которые уже работают на других должностях в компании. Данный источник сочетается с областью управления персоналом. Часто так случается, что компании требуется определенный специалист, и он уже работает в компании, но в другой области или даже отделе. В таком случае его просто переводят на то место работы, где его навыки более востребованы и полезны.
- Работники, которые когда-то работали в компании и впоследствии уволились. Для любой крупной компании бывшие сотрудники являются значимым источником людских ресурсов. Если прежде было произведено сокращение в связи с производственными или финансовыми трудностями компании, то затем, когда неурядицы в бизнесе будут улажены, можно попробовать привлечь бывших сотрудников обратно в компанию на те же должности, которые они уже занимали, или на новые рабочие места. Мы рекомендуем создать базу данных на бывших сотрудников, а руководителям отделов по возможности следить за их дальнейшей судьбой.
- Работники, которые были привлечены кем-то из сотрудников компании. Обычно специалисты в одной области, даже работающие в разных компаниях, знакомы друг с другом, и потому рекомендуется советоваться со своими работниками при поиске новых сотрудников.
- Те работники, которые получили работу после самостоятельно направленного резюме в кадровый отдел компании, т. е. пришли не по объявлению, например, а исключительно по собственной инициативе.
Во внешние источники привлечения персонала входит несколько различных категорий. Следует учесть, что их больше в количественном виде, а методы использования более разнообразны:
- Сотрудники, которые были привлечены путем размещения объявлений в различных средствах массовой информации: газетах, телевидении, через интернет. Это достаточно распространенная категория, так как привлечь таким образом сотрудников весьма просто. Вам потребуется конкурс как технология привлечения персонала, так как желающих может быть значительно больше, чем рабочих мест. С другой стороны, наличие конкурса делает работу престижнее и мотивирует принятого на работу человека трудиться усерднее.
- Работники, которые были привлечены из других организаций. Переманивание ценных специалистов из других компаний — распространенный метод пополнения своего штата. Для этого вам потребуется предложить им лучшие условия — зарплату, премию, отпуска и т. д.
- Сотрудники, привлеченные через частные агентства, занимающиеся рекрутингом. В нашей стране данная сфера услуг еще только набирает обороты, а на Западе она уже давно является едва ли не основной. Специалисты такого агентства смогут подобрать именно такого человека, отвечающего всем вашим требованиям. Обычно они имеют весьма обширные базы данных как источники набора персонала.
- Выпускники вузов, привлеченные к работе сразу после завершения учебы. Данная категория включает в себя все методы, которые помогут вам завлечь к себе молодых специалистов. Следует обратить внимание на ближайшее учебное учреждение достойного уровня, в котором получают требуемое для вашей сферы деятельности образование, и поддерживать с ним контакт, каждый год отбирая лучших выпускников. Опыт работы они получат быстро, а платить им поначалу можно меньше, чем более опытным специалистам.
- Привлечение персонала через государственную службу занятости, иначе называемую биржей труда. В нашей стране сложилась двойственная ситуация. Руководители крупных компаний часто пренебрегают данным способом, полагая, что на бирже нельзя найти достойного специалиста. С другой стороны, люди в поисках работы, даже обладающие очень высокими профессиональными навыками, часто обращаются именно туда в первую очередь. Поэтому и такой способ привлечения людей на работу может быть полезен.
В процесс отбора персонала входят также некоторые технологии, рекрутинг, скрининг, привлечение к работе конкретного человека (headhunting) и целевой поиск.
Рекрутинг — самая простая технология, которая применяется для массового набора сотрудников или когда просто нужен среднего уровня специалист в определенной профессии. При этом все, что нужно сделать, разместить объявления и другие подобные способы рекламы.
Если вы проводите наем сотрудников низшего звена, вам будет полезно использовать скрининг, при котором потенциальный работник должен соответствовать нескольким формальным критериям. Такая технология вполне подойдет для найма водителей, секретарей. Если же вы заняты поиском сотрудника высшего звена, например, руководителя отдела, то используйте целевой поиск, при котором идет более тщательный отсев кандидатов по целому комплексу критериев. Наконец, если вам требуется привлечь конкретного человека, то используется headhunting, специалистов по которому называют хедхантерами. Данная технология самая затратная как по времени, так и по финансовым расходам, поэтому она применяется только в важнейших случаях. Ведь специалисту по поиску сотрудников придется проверить все портфолио человека и найти, чем его можно привлечь.
Какие источники и когда использовать
Каждый из видов источников, как внутренний, так и внешний, имеет свои области применения.
Использовать внутренние источники лучше всего в тех случаях, когда нет цели расширять, по крайней мере, значительно кадровый состав фирмы. Кроме того, специалистов, которые уже работают в компании на каких-то должностях, не требуется долго вводить в курс дела. Такой способ подойдет, если требуется сохранить коммерческую тайну от конкурентов, ведь в надежности нового сотрудника с точки зрения безопасности всегда могут быть сомнения. Кроме того, внутренние источники целесообразно использовать для движения работников по вертикали службы замещения руководящих должностей.
Внешние источники же пригодятся в иных ситуациях, например, если вы планируете расширение своего предприятия, особенно, если предполагается освоение ранее незнакомой сферы производства или услуг. В этом случае без сторонних специалистов вам не обойтись.
Организация привлечения персонала в малые предприятия и инструменты кадровой работы
ARRANGEMENT OF THE PERSONNEL INVOLVEMENT INTO SMALL COMPANIES, AND MECHANISMS OF PERSONNEL MANAGEMENT
Ходакова Наталья Николаевна
аспирант кафедры экономики и управления
Волгоградский институт бизнеса
г. Волгоград
e-mail: [email protected]
Khodakova Natalya Nikolayevna
post-graduate student of the department of economics and management
of Volgograd Business Institute
Volgograd
e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье раскрыты особенности управления персоналом предприятий малого бизнеса, приведены примеры зарубежного опыта управления персоналом. Рассмотрены проблемы привлечения персонала в малые предприятия. Исследованы внешние и внутренние источники привлечения персонала. Исходя из этого, даны рекомендации по методам набора кадров. Рассмотрены критерии и принципы отбора персонала, определены ключевые моменты при выборе работников.
Summary
The article has revealed peculiarities of the personnel management at the small business companies; the examples of the foreign experience of personnel management have been provided. The issues of the personnel involvement into the small companies have been studied. Methods of personnel recruitment have been recommended on that basis. The criteria and principles of personnel selection have been examined; the key moments of the employees selection have been determined.
Ключевые слова : претендент , кадры , кадровое собеседование , критерии отбора , дискриминация, кадровая работа, руководитель, работники, человеческие ресурсы, мотивация труда.
Keywords : applicant, staff, staff interviewing, selection criteria, discrimination, personnel management, manager, employees, human resources, labor motivation.
Введение
В малом бизнесе, по сравнению с крупными предприятиями, меньше запас устойчивости и острее конкуренция, поэтому здесь управленческие проблемы имеют большее значение. При оптимальном использовании человеческих ресурсов успешно реализуются цели любого предприятия. Персонал предприятия представляет собой работающий по найму состав, который обладает качественными характеристиками и имеет трудовые отношения с работодателем. Исходя из особенностей малого бизнеса, от руководителей требуется высокий профессионализм в области управления персоналом.
Известно, что персонал является главной производительной силой, главным ресурсом достижения бизнес-целей, именно он определяет результат получаемый бизнесом, обеспечивает успех в конкуренции. Поэтому решение многих проблем в бизнесе лежит в плоскости работы с персоналом:
– его подбор и развитие;
– разработка кадровой стратегии;
–комплексный и системный характер организации и управления трудом;
–использование различных приёмов воздействия на личности работников и т.д. .
Процесс набора персонала
В современной экономике малому бизнесу отводится важная роль. Помимо создания материальных благ и рабочих мест, он укрепляет авторитет страны в мире благодаря своей мобильности и способности внедрять передовые технологии, выпускает новую продукцию и предоставляет современные виды услуг, осваивает неизведанные сферы рынка и влияет на конкуренцию. Небольшим компаниям на раннем этапе становления приходиться сталкиваться с серьезными проблемами. При создании собственной компании предпринимателю приходится преодолевать ряд организационных проблем – от разработки бизнес-плана до поиска помещений и подбора персонала. Важная проблема – кадры. Часто говорят, что предпринимателем надо родиться. С этим трудно спорить, но нельзя не считаться с тем фактом, что «урождённых» предпринимателей всё же меньше, чем реально нужно обществу. Любая организация практически постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. Подбор персонала занимает много времени и средств, поэтому необходимо чётко наладить эту работу. Нужно определить штат сотрудников, который в состоянии справиться с данной работой, составить список необходимых и желательных качеств кандидатов, конкретизировать круг должностных обязанностей и режим работы.
Процесс набора персонала требует затрат, а ошибки при назначении на должность только увеличивают их. В то же время правильный выбор сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть кадров. Целесообразно использовать как внешние, так и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.
При привлечении работников со стороны круг потенциальных кандидатов шире, отсутствуют контакты и обязательства внутри организации. Новые работники приносят с собой новые идеи, способствующие развитию компании, имеют возможность сравнительно быстро завоевать авторитет. Но также при этом вследствие возможных конфликтов между «старожилами» и «новичками» может происходить ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Работодателю неизвестен уровень компетентности нового сотрудника, которому в любом случае потребуется некоторое время для изучения специфики организации.
В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто «вырастить» не в состоянии).
При привлечении своих работников есть возможность сохранения прежнего уровня оплаты, людям предоставляется перспектива служебного роста, повышается их удовлетворённость работой, что является стимулирующим фактором. При освобождении должностей сохраняется основной состав, хотя происходит сокращение штатов, и быстрее заполняются вакансии. С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.
В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но при этом ограничен выбор кандидатур, необходимы дополнительные затраты на переобучение, возникает напряжённость в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции. Появляется возможность продвигать «нужных людей», снижается активность оставшихся «за бортом» .
Методы привлечения персонала
Привлечение персонала осуществляется различными методами. Организацией налаживаются контакты с теми, кто представляет интерес в качестве потенциальных сотрудников. Проводятся ярмарки вакансий в учебных заведениях, в государственных центрах занятости, в частных агентствах по набору персонала.
Высокую целевую направленность имеют объявления, подаваемые в печатные издания. Они сравнительно дёшевы и привлекают широкий круг кандидатов.
При отборе персонала следует ориентироваться на сильные, а не на слабые стороны людей; следует искать не идеальных кандидатов, которых практически не существует в природе, а подходящих для данной должности и наиболее перспективных; обеспечивать соответствие требований должности с индивидуальными качествами претендентов; привлекать наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требуется.
Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей фирмы с лицами, желающими поступить на работу.
Собеседование – в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации .
При отборе претендентов следует проанализировать все резюме и пригласить для собеседования лучших трёх или четырёх кандидатов, которые больше, чем другие, подходят для работы. Тех, кто совершенно очевидно не подходит, лучше отвергнуть сразу. Руководствуясь правилами хорошего тона и заботясь о репутации своей фирмы, нужно ответить всем претендентам, даже если придётся им отказать.
При собеседовании происходит личное знакомство с претендентами, определение их качеств, степени заинтересованности в работе. Определяется соответствие требованиям организации и должности. В ходе собеседования выясняются интересы и ожидания сторон, возможности нахождения согласия, при этом принимаются во внимание различия и совпадения этих интересов и ожиданий. Оцениваются личностные свойства (например, честность), способности, навыки. Претенденту предоставляется возможность самому решить, хочет ли он получить эту работу или она не соответствует его требованиям, возможностям и ожиданиям.
Руководителю или лицу, уполномоченному заниматься отбором кадров, важно подготовиться к собеседованию. Желательно заранее определить список общих вопросов, прочитать заполненное заявление, резюме, убедиться, что претендент соответствует предъявляемым требованиям.
Во время собеседования надо строго придерживаться списка вопросов, делать письменные пометки и классифицировать их после собеседования на случай, если отвергнутый претендент обвинит в нарушении его прав.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Но не должно быть никакой дискриминации: по половому признаку, по возрасту, по национальности, тем более если претендент является инвалидом. В определённой степени инвалиды способны качественно выполнять круг должностных обязанностей. Часто требуют наличие опыта, но где его взять, если претендент недавно окончил учебное заведение и ещё никогда не работал по специальности? В ходе собеседования важно выяснить деловые качества, знания и способности претендента, не имеющего опыта, и дать ему шанс его приобрести. Чтобы оценить личностные характеристики человека, можно спросить, чем он увлекается, как проводит свободное время.
На этапе предложения работы заранее устанавливается сумма заработной платы сотрудника до вычета налогов, а также периодичность её выплаты.
Основными критериями при отборе претендентов считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, тип личности, соответствие потребностям организации. Но не все эти критерии должны применяться в совокупности. Можно иметь соответствующее образование, но не иметь опыта; иметь опыт, но не иметь профессионализма. Вот в этих случаях необходимо как можно правильнее оценить потенциальные возможности претендента и тип его личности. Работник, не имеющий опыта, но обладающий деловыми качествами и потенциальными возможностями, может принести больше пользы фирме и лучше соответствовать потребностям организации.
Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах .
Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:
– низкая производительность и качество труда новых сотрудников;
– снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организации;
– повышение травматизма и прогулов;
– расходы, связанные с повторным отбором и дополнительным обучением.
Инструменты кадровой работы
После изучения особенностей управления персоналом на предприятиях малого бизнеса, были разработаны анкеты и проведено анкетирование руководителей организаций. На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:
- Преимущественно используется гибкая организация труда. В малых предприятиях работники чаще всего совмещают должности и выполняют различные виды работ.
- Организационная структура малых предприятий приводит работников малого предприятия к осознанию карьерного продвижения не как повышения в должности, а как усложнения функциональных обязанностей, увеличения оплаты труда.
- Наблюдается более высокая информированность работников. Персонал видит методы работы руководителя, особенности формирования отношений с клиентами и государственными структурами. Работодатель предпочитает набирать персонал по рекомендации проверенных людей или среди знакомых, так как он попадает в некоторую зависимость от информированности работников.
- На малых предприятиях чаще всего складываются неофициальные нормы общения и взаимодействия, то есть отсутствуют документы, регламентирующие работу с персоналом.
- Как правило, отсутствует организованное обучение. Руководитель малого предприятия недооценивает необходимость обучения работников, и одна из главных причин – нехватка средств.
- Повышенные требования предъявляются к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освобождается от него, если качества работника не соответствуют ценностям предприятия и принятым нормам.
- Выбор работников широк. Ввиду существующей безработицы руководители имеют возможность брать сотрудников на работу, предоставляя невысокую зарплату и имея возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т. д. Если у работников отсутствует высокая квалификация, то это снижает уровень их претензий. Боязнь потери работы вынуждает сотрудника добровольно идти на такие ущемления его прав.
- На малых предприятиях значимы рекомендации. Важна не сама рекомендация, а личность того, кто её даёт. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы на косвенные свидетельства профессиональной состоятельности кандидата, а не на прямые.
- Социальная незащищённость. От руководителя зависит благополучие персонала. На малых предприятиях трудовые отношения слабо формализованы: трудовой договор часто заключается в устной форме, охрана труда редко гарантируется, работник может остаться без оплаты ежегодных отпусков, не говоря уже об учебных, и чаще всего без оплаты пособия по временной нетрудоспособности. На многих предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договора.
Но, несмотря на отрицательные стороны организации деятельности малых предприятий, можно выделить положительные аспекты, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:
– в коллективе малого предприятия отношения укрепляются, и сам коллектив объединяется быстрее, т. к. он небольшой;
– возникают тесные деловые отношения между персоналом и работодателем, что позволяет легче решать проблемы;
– быстрее заметны достижения работников, которые могут вознаграждаться;
– работники малого принятия могут участвовать в процессе принятия решений;
– заработная плата может быть сравнима с заработной платой на крупных предприятиях;
– возможно участие рядовых сотрудников в доходах предприятия;
– работники могут стать акционерами или партнёрами.
Не для каждого малого предприятия доступны перечисленные возможности, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия в целом представляет собой малосистемный порядок действий. Для того чтобы возник системный подход к управлению персоналом, нужно обеспечить комплексный характер деятельности работников, а также подчинённость всех функций одному лицу.
На малых предприятиях работой с персоналом чаще всего занимается руководитель, либо сотрудник, которому это вменяется в обязанности. Кадровая работа существенно ограничена возможностями и потребностями малого предприятия. Эта работа в значительной степени носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который её проводит.
На малом предприятии кадровая работа ведётся в прерывистом режиме. Например, найм работников осуществляется по мере надобности организации в трудовых ресурсах.
Для основных и первостепенных функций кадровой работы малого предприятия характерно следующее: отбор и наем персонала, увольнение персонала, управление заработной платой, управление дисциплинарной системой организации. Исходя из этих положений, должен проводиться поиск, отбор и наем работников с необходимой квалификацией, определяться размер заработной платы, формы и порядок материального стимулирования работников предприятия. Работа с персоналом должна обеспечивать приемлемый уровень трудовой и исполнительской дисциплины сотрудников. Если работник материально заинтересован в результатах своего труда, то он будет работать добросовестно, соответственно будет укрепляться трудовая дисциплина. Процедуры предоставления очередных отпусков и увольнения работников должны проводиться в соответствии с действующим законодательством.
Отсутствие чёткой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводят к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Мотивация работников, обеспеченная особенностями построения отношений, компенсирует недостатки управленческой системы.
Управляя персоналом на малом предприятии, руководитель может привлекать сотрудников к принятию решений по развитию бизнеса, давать возможность подчинённым получать часть доходов предприятия, что может послужить мотивацией для профессионального роста. Управление персоналом в малом бизнесе должно быть ориентировано не только на получение прибыли, но и на грамотную мотивацию сотрудников.
Заключение
Грамотный руководитель, имея определённые знания в сфере управления персоналом, может влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. При укреплении трудовой дисциплины сократятся опоздания на работу, невыходы на работу по уважительным причинам. Инструментом кадровой работы в данном случае будет комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль, в том числе введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины. К сожалению, на практике на многих малых предприятиях существуют системы наказаний, вплоть до лишения заработной платы (что является грубым нарушением трудового законодательства), но при этом нет системы поощрений. Для того чтобы производительность труда на каждом рабочем месте повышалась, руководителю или работнику, ответственному за кадры, необходимо проводить анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотно проектировать рабочие места.
Минимизацию текучести персонала повлечет создание в организации благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений. В результате сократятся затраты, связанные с вводом нового человека в должность и его обучением.
Одним из способов повышения доходов малого предприятия является правильная организация обучения и переобучения работников. Обучив работников и повысив их квалификацию, руководитель малого предприятия может добиться того, что повысятся производительность труда и уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям. Для этого могут быть задействованы следующие инструменты: проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций; заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы.
Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда повлечет за собой сокращение количества отпусков по временной нетрудоспособности, повысится уровень работоспособности. Для этого необходимо проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий.
С позиции управления необходимо учитывать следующие особенности информационной экономики для предприятий малого и среднего бизнеса:
– наличие рынков не только капитала, товаров и услуг, труда, но и рынка информации;
– большое количество источников информации и способов их передачи и обработки;
– наличие конкурирующих предприятий, особенно малых инновационных;
– свободное ценообразование;
– цикличность деловой активности предприятий.
Эти особенности должны учитываться при создании систем управления, учитывающих деятельность предприятий в условиях рыночной экономики .
Некоторые японские и американские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный найм, контроль исполнения заданий, основанный на доверии; принятие решений на основе консенсуса, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством. Какими-либо методиками, применимыми для крупных компаний, управление персоналом в малом бизнесе не определяется. Оно основывается на личных качествах и опыте руководителя.
Библиографический список
- Блинов А. О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности / А. О. Блинов. – М.: Ось–89, 2003. – 336 с.
- Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008. – 412 с.
- Догиль Л. Ф. Семенов Б. Д. Предпринимательство и малый бизнес: учебное пособие / Л. Ф. Догиль, Б. Д. Семенов. – М.: Высшая школа, 1999. – 266 с.
- Дорошева М. В. Нужны ли Вам такие сотрудники? / М. В. Дорошева. – М.: Интел-Синтез, 2002. – 48 с.
- Евсеева О. А. Проблемы и перспективы развития предприятий малого и среднего бизнеса в условиях информационной экономики / О. А. Евсеева // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – № 1. – 2011. – С. 74-78.
- Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2006. – 436 с.
- Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. – М.: Банки и биржи, 2007. – 350 с.
- Столярова Т. В. Управление персоналом: учебное пособие / Т. В. Столярова. – Волгоград: НОУ ВПО ВИБ, 2007. – 208 с.
- Тихомирова Е. В. Человеческие ресурсы, основные понятия / Е. В. Тихомирова // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – №1. – 2010. – С. 72–76.
REFERENCES
- Blinov A.O. Small entrepreneurship. Organizational and legal bases of the activity / A.O. Blinov. – М.: Os’–89, 2003. – 336 p.
- Vesnin V.P. Personnel management. Theory and practice: textbook / V.P. Vesnin. – М.: Prospekt, 2008. – 412 p.
- Dogil’ L.F., Semenov B.D. Entrepreneurship and small business: textbook / L.F. Dogil’, B.D. Semenov. – М.: Vysshaya shkola, 1999. – 266 p.
- Dorosheva M.V. Do you need such employees? / M.V. Dorosheva. – М.: Intel-Sintez, 2002. – 48 p.
- Evseyeva O.A. Issues and prospects of development of small and middle-business companies in the conditions of information economics / O.A. Evseyeva // Business. Education. Law. . – #P. 74–78.
- Kibanov A.Ya. Company personnel management: textbook / A.Ya. Kibanov. – М.: INFRA, 2006. – 436 p.
- Personnel management: textbook / T/Yu. Bazarov. – М.: Banks and exchanges, 2007. – 350 p.
- Stolyarova T.V. Personnel management: textbook / T.V. Stolyarova. –Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. – 208 p.
- Tikhomirova E.V. Human resources, major concepts / E.V. Tikhomirova // Business. Education. Law. Bulletin of Volgograd Business Institute. – #P. 72–76.
- М.: Trade house Grand, 2002. – 433 p.
