Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):
Соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;
Применение активных методов обучения;
Применение современных средств обучения;
Связь образовательных мероприятий с рабочим местом;
Качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);
Оптимальность количества обучаемых в группе;
Организационные условия для проведения занятий;
Квалификация преподавательского состава и т.п.
Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.
Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:
Методика Дональда Киркпатрика;
Методика Джека Филипса;
Методика бипараметрической оценки;
Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;
Модель оценки Блума.
Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:
1. Уровень 1 - Реакция (Reaction)
Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.
Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.
Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.
2. Уровень 2 - Научение (Learning)
Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).
3. Уровень 3 - Поведение (Behavior)
На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.
4. Уровень 4 - Результаты (Results)
К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.
По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:
Если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
Проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
Проводить оценку до и после программы (если это возможно);
Провести оценку несколько раз в ходе программы;
Сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).
Методика Джека Филипса - это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):
1. Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности - число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.
5. Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .
Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.
Если стоит задача - оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай - снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.
Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:
где - стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
Стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.
Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.
Интерпретация результата: если Е? 0 - следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако - вопрос цены. Поэтому - необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:
Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).
Интерпретация результата: если? 0 - следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты - деятельность приносит чистый эффект.
Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.
В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность. Экономическая эффективность обучения (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:
где- стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
Стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;
Стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.
Интерпретация результата: Таким образом, мы понимаем, что если < 1 обучение неэффективно, если > 1 обучение эффективно.
Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации - показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса - соотношением чистого дохода к затратам):
Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.
Интерпретация результата: если > 0 - следовательно вид деятельности доходен, иначе - затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.
Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.
Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.
Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.
Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.
Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей (таксономия Блума).
Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.
Уровень 1. Знание
Воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры, основные понятия, правила и принципы.
Уровень 2. Понимание
Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий:
Объясняет факты, правила, принципы;
Преобразует словесный материал в математические выражения;
Предположительно описывает будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.
Уровень 3. Применение
Применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях.
Уровень 4. Анализ
Вычленяет части целого;
Выявляет взаимосвязи между ними;
Определяет принципы организации целого;
Видит ошибки и упущения в логике рассуждения;
Проводит различие между фактами и следствиями;
Оценивает значимость данных.
Уровень 5. Синтез
Пишет сочинение, выступление, доклад, реферат;
Предлагает план проведения эксперимента или других действий;
Составляет схемы задачи.
Уровень 6. Оценка
Оценивает логику построения письменного текста;
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников предприятия позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. Российские руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала. Основная причина, по которой предприятие должно оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, - это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
- 1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
- 2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов: показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников; количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.); качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
- 3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
- 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее. Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению.
Оценки эффективности профессионального обучения делятся на послетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект учебной программы непосредственно после ее завершения, вторые - после истечения определенного промежутка времени - например, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после его завершения.
Чтобы получить всестороннюю картину эффективности проведенного обучения, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Последняя дает возможность оценить долгосрочный эффект учебной программы.
Если обучение направлено на формирование определенного типа мышления и поведения сотрудников, а не на выработку конкретных профессиональных навыков, то оценка его эффективности представляется еще более сложной задачей, поскольку результаты таких программ рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать следующие методы:
профессиональные и психологические тесты, проводимые до и после реализации программы обучения и показывающие как изменились знания и образ мыслей обучающихся;
наблюдение за реакцией сотрудников в процессе обучения;
оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования, опросов, обсуждений, бесед.
Результаты оценки эффективности проведенного обучения должны быть обязательно доведены до сведения как самих обученных, так и их непосредственным руководителям и высшему руководству компании. Оценка эффективности профессионального обучения завершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходному этапу.
В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения профессионального обучения и продемонстрировать, каких результатов для организации оно позволило достичь. Эта информация в дальнейшем должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и устранять причины его неэффективности.
Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.
Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.
По мнению начальника управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка», для «профессионального обучения есть вполне конкретные показатели. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов. Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы. Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров. Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя - это показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания» .
Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.
Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.
Виды контроля:
- предварительный;
- текущий;
- заключительный.
По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну цель: способствовать максимальной близости фактически получаемых и запланированных результатов. Отличительным моментом является время осуществления контрольных мероприятий. Характеристика видов контроля за проведением программ обучения и развития работников представлена в табл. 8.1 173 .
Характеристика видов контроля
Таблица 8.1
|
Вид контроля |
Характеристика вида контроля |
|
1. Предварительный |
|
|
2. Текущий |
|
|
3. Заключительный |
|
Программы обучения и развития персонала должны иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.
Анализ отдачи от обучения и развития может проводиться с использованием различных тестов, экзаменов, практических заданий и др. Оценку могут проводить как сами сотрудники, специалисты, эксперты компании, так и их преподаватели или специально созданные комиссии.
При определении эффективности обучения и развития работников важно контролировать все требования к организации учебного процесса, который включает в себя следующие элементы:
- разработка программы;
- подбор преподавателей и тренеров;
- методы проведения обучения;
- состав обучающихся работников;
- оснащение учебного процесса;
- входной контроль знаний;
- текущий контроль знаний;
- выходной контроль знаний.
Затем приступают к оценке результатов учебного мероприятия (программы) по следующим критериям:
- 1. Реакция сотрудника, прошедшего обучение. Принимается во внимание мнение самого сотрудника. Важно узнать, как он оценивает обучение, понравилась ли ему предложенная программа, не была ли нагрузка чрезмерной. Как правило, для этого используются разнообразные анкеты и опросные листы.
- 2. Усвоение материала. Определяется объемом усвоенной информации, как правило, при помощи тестов, собеседования или интервью.
- 3. Изменение поведения сотрудника. Определяется, как изменилось поведение работника, в какой степени он использует полученные в ходе обучения знания и навыки, присутствует ли эмоциональный подъем в коллективе.
- 4. Рабочие результаты. Оценка реальной выгоды, которую после обучения получила организация.
Например, в турфирме до прохождения обучения менеджеров по продажам количество проданных путевок составляло 100 в месяц, а после обучения - 140. В этом случае можно говорить об успешности обучения.
В организации, где профессиональное обучение и развитие - ценность, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем там, где этому аспекту не уделяют должного внимания.
Из всех факторов высокой эффективности обучения и развития главным является фактор, характеризующий действия руководства организации до, во время и после обучения.
Поддержка обучения и развития персонала со стороны высшего руководства характеризуется:
- включением обучения и развития в перспективный и оперативный планы работы кадровой службы;
- предварительной оценкой и уточнением потребностей организации в обучении и развитии работников;
- выделением финансовых средств в необходимом объеме на обучение и развитие;
- своевременным информированием работников и их руководителей о возможности и необходимости прохождения обучения и развития;
- ознакомлением с результатами обучения и анализом их результативности.
Отдельные компании используют следующие показатели для оценки параметров обучения и развития персонала.
1. Количество обученных за год сотрудников компании.
Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании. Крупная компания ежегодно обучает больше работников, чем средняя. При установлении плана по данному показателю следует помнить, что в компании есть группы сотрудников, которые могут проходить различное обучение в течение года. К таким работникам относятся руководители, специалисты, бухгалтеры и юристы, направляемые на краткосрочные семинары и тренинги по проблемам изменяющегося законодательства, нормативных документов и т.п. Этот показатель оценивает динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.
2. Объемный показатель обучения.
Этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные программы или курсы могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день - 8 часов.
Практика успешных компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние годы в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.
3. Экономический показатель обучения.
Этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия (программы) - продолжительности и количества участников. Его используют для экономической оценки групповых видов обучения, поэтому на практике его следует рассматривать как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.
Затраты на обучение и развитие рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей и задач. Затраты на обучение и развитие персонала можно рассчитать с учетом потенциальных преимуществ (рис. 8.1) .
Рис. 8.1
Пример. Компания проводила в учебном центре обучение сотрудников. Цена одного курса: 26 000 руб. (оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д.). Заработная плата сотрудника в компании - около 200 руб./ч. Длительность обучения - 16 часов. Стоимость обучения сотрудников можно рассчитать по формуле
О =(ДхГ) + Ц к,
где 5 0 - стоимость обучения; /? - заработная плата сотрудника; / - объем курса (в часах); П - цена курса. Тогда
200 X 16 + 26 000 = 29 200 руб.
В часы, занятые обучением, работники не производят материальных ценностей, следовательно, компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы и затрачивает средства на обучение.
Затраты на обучение и развитие можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносится так же, как цена и качество любого товара или услуги, а именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.
Например, в ПАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения - один из важных этапов обучения персонала.
Оценка эффективности является инструментом контроля над:
- результативностью используемых методов, форм и способов обучения;
- правильностью выявления потребности в обучении;
- своевременностью проведения обучения;
- общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;
- результативностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;
- измерением влияния человеческого фактора на бизнес-результаты компании;
- повышением прозрачности и управляемости организации обучения.
С помощью критериев оценки обучения можно определить эффективность различных способов оценки (табл. 8.2).
После анализа результатов обучения любым из перечисленных способов сотрудник по работе с персоналом в ПАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимости готовит предложения по совершенствованию обучения.
Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Д. Киркпатрик предложил формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты.
Эффективность способов оценки
|
Оцениваемый критерий |
Способы оценки |
|
|
1. Степень удовлетворенности участника обучения |
Степень удовлетворенности участника обучения:
|
|
|
2. Степень усвоения учебного материала |
Изменение знаний, навыков, установок и мотивации участника обучения |
|
|
3. Динамика изменения рабочего поведения участника обучения, в том числе его компетенций |
Изменение рабочего поведения и компетенций участника обучения. Комплексное применение на практике полученных на тренинге знаний и навыков |
|
|
4. Динамика изменения результатов деятельности участника обучения |
Изменение результатов достижения индивидуальных целей участника обучения, бизнес-показателей группы и структурного подразделения в целом после проведенного обучения |
|
|
5. Динамика изменения результатов деятельности компании и финансовый эффект от обучения |
Эффективность от вложения инвестиций в обучение |
Эффективность: доход от программы - затраты на программу |
Также он четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (табл. 8.3) .
Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика
Таблица 8.3
|
Что оценивается |
Ключевые вопросы |
|
|
Уровень 1: «Реакция» |
Как участники реагируют на обучающее событие |
Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками? |
|
Уровень 2: «Обучение» |
Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия |
Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения? |
|
Уровень 3: «Поведение» |
Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения |
Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения? |
|
Уровень 4: «Результаты» |
В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты |
Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию? |
Данная модель актуальна для оценки эффективности обучения и сегодня, кроме того, специалисты добавили пятый уровень оценки.
Уровень 5: «Рентабельность инвестиций». Оценка эффективности на этом уровне позволяет получить ответ на важный для бизнеса вопрос: «Что дало обучение для развития бизнеса?»
С точки зрения экспертов, эта модель имеет слабые и сильные стороны. Легкость понимания для всех обучающихся людей, не только для специалистов в области обучения является сильной стороной модели Д. Киркпатрика. Ограничения модели заключаются в упрощенном подходе; уровни оценки не выходят за рамки обучения и др.
Продолжая развивать свой подход к оценке обучения и развития, специалистам по обучению необходимо изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей. В качестве исходного пункта обучающему (тренеру, преподавателю) необходимо обсудить с руководителями:
- 1) ожидания бизнес-лидеров;
- 2) их понимание успеха;
- 3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).
Итогом работы на этом этапе должно стать определение ожидаемых результатов. Затем специалисты по обучению и развитию должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2).
На этой основе можно обеспечить:
- эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в проведении на рабочем месте (уровень 3);
- достижение бизнес-целей (уровень 4);
- реализацию задач в области управления талантами (уровень 4). Чтобы эффективность полученных знаний, навыков и опыта
в процессе программ обучения и развития усиливало бизнес-результаты, работник на своем рабочем месте должен получить поддержку и признание руководителей в их применении. Без этой поддержки успешно применяется на практике лишь 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.
Большое значение в оценке эффективности обучения и развития играют сами методы оценки.
- Хрипунова М. Обучение персонала-2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методы //Директору по персоналу. 2016. № 2.
- Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайт, 2015.
- Киркпатрик Д.Л.,Киркпатрик Д.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу. М.: Эйч Ар Медиа, 2008.
Статья рассказывает, в чем заключается оценка эффективности обучения персонала, разъясняет тонкости законодательства.
Зачем нужна оценка
Зачастую молодые специалисты приходят работать в компанию и не знают, что делать. Методика обучения в институтах отстает от реальной ситуации. Учат в институтах одному, а руководителю нужно совсем другое. Молодого специалиста приходится всему учить.
Поэтому перед руководителями встает вопрос о необходимости обучения персонала.
Важно! Оценка эффективности обучения персонала показывает, какие результаты дало обучение, повысился ли профессиональный уровень специалистов. В результате делается вывод, было ли обучение эффективным или нет.
Если оценка покажет хорошие результаты, то издержки на обучение будут оправданны.
Как проводить анализ
Руководителю важно понимать, окупятся ли средства, вложенные в работников, принесет ли учеба желанный результат. Если учеба не дает результата, то вложение превращается в благотворительность.
Популярностью пользуется модель оценки, разработанная американцем Дональдом Киркпатриком. Книга «Четыре ступеньки к успешному тренингу» была написана в 1959 году.
Если оценивать персонал по этой модели, то сама процедура оценки будет стоить достаточно дорого. Сам автор книги признается, что анализ, проведенный по четвертой ступени, является очень дорогостоящим. Получается, что цель не оправдывает средства.
Анализ был усовершенствован другим американским ученым. Разработана пятая ступень исследования. Оценивается, какая имеется отдача от вложения денежных средств в развитие сотрудников.
Расчет позволяет узнать, за какое время окупятся затраты на обучение.
Еще одни способ анализа результативности малоизвестен в нашей стране. Называется способ «Таксономия Блюма».
- полученные знания;
- установки на получение заработка;
- совершенствование навыков работы.
Недостатком этого способа является то, что с его помощью нельзя понять, есть ли выгода от сделанных вложений.
Алгоритм анализа
Методика имеет несколько направлений. Количественный анализ позволяет узнать следующие нюансы:
- сколько специалистов повышало квалификацию;
- кто из работников проходил обучение по различным направлениям;
- какие способы обучения были использованы;
- сколько компания истратила на обучение работников.
Читайте также Необходимость и особенности проведения независимой оценки квалификации работников
Такой анализ позволяет узнать нужные цифры, но не дает понятия о том, была ли учеба действительно результативной. Когда проходит обучение персонала применяется оценка качественная. Именно она позволяет узнать, достигнут ли желаемый эффект.
Качественная оценка
Анализ качества подготовки сотрудников проводится по нескольким направлениям.
- выяснить, насколько хорошо служащие освоили курс обучения;
- оценить, могут ли работники применять полученные знания на практике;
- понять, произошло ли улучшение трудового процесса;
- подсчитать, есть ли прибыль для предприятия.
Чтобы понять, насколько хорошо служащие усвоили урок, используется такая же система, как и в учебных заведениях. Проводятся экзамены и тестирования.
Через некоторое время выясняется, может ли человек применять полученные знания на производстве. Исследование проводится в течение полугода после завершения учебы. Естественно, сначала работники находятся в приподнятом настроении, поскольку получили возможность повысить свой профессиональный уровень. Но помогла ли им учеба на самом деле, можно узнать только спустя некоторое время.
Нужно исследовать, могут ли сотрудники применять полученные знания на практике, иначе не получится узнать, есть ли толк от учебы. Это самый важный этап исследования.
3 показателя для оценки:
- численность сотрудников;
- соотношение количества качественной продукции к бракованным изделиям;
- количество работников, которые решили уволиться.
Эффективность обучающей программы зависит от того, какой доход в итоге получит компания.
2 результата исследования:
- Фирма получает прибыль. Значит, от вложений есть толк. Нужно учитывать тот факт, что вложения окупаются не сразу. Возможно, что прибыль будет получена через год или более длительный период. Иногда требуется время, чтобы оценить, есть ли результат.
- Прироста капитала нет. Значит, игра не стоит свеч. Руководителю стоит поискать другие направления вложения денежных средств.
Нюансы
Обученного работника отличает не только то, насколько хорошо он может применять знания на практике, но и образ мышления. Например, проводятся специальные тренинги для сейлз-менеджеров. Естественно, их обучают различным способам увеличения продаж. Но также должно поменяться и само отношение к своей работе. Продажнику, прежде всего, требуется уверенность в себе, своей компании и качестве продаваемого продукта. А это уже образ мышления. Если он изменится, значит, и работа станет более успешной.
Оценка эффективности обучения на производственном предприятии
Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.
Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.
На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:
Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.
Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.
Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:
Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).
При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:
Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.
Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:
1. Анализ информации.
2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
3. Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).
На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.
По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:
Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.
Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.
До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:
приложение 1
рис. 2
На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.
После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.
По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.
_______________
* Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) - американский исследователь, в 1959 году разработавший четырехуровневую систему оценки эффективности обучения персонала. Подробнее см. в статье Г. Базаровой «Оценка эффективности тренинга».
